Живые коммуникации — это первый шаг к культуре

Екатерина Толстохлебова, CHRO компании «Лига Ставок»,
бизнес-коуч

События 2020-го года переворачивают устои во всех сферах жизни и бизнеса. Возникла острая необходимость перехода в онлайн, новых стратегий развития, укрепления позиций на рынке, адаптации сотрудников к новой реальности. Перемены внутри компаний стали происходить быстро, и они должны быть управляемыми.

Наша новая героиня — Екатерина Толстохлебова, Chief human resources officer высокотехнологичной компании «Лига Ставок». Екатерина сейчас проходит сложный и уникальный этап в карьере — строит клиентоцентричную, человекоцентричную культуру. В процессе трансформации бизнеса из гэмблинга в высокотехнологическую компанию. В кризисный и коронавирусный год. Какие задачи нужно решать бизнесу, какую роль в этом играют живые коммуникации, что значит клиентоцентричность и почему не может быть департамента по счастью сотрудников? Читайте в искреннем интервью.

 

Блицопрос 

Имя и должность

Екатерина Толстохлебова, CHRO «Лига Ставок»

 Кем Вы мечтали стать в детстве?

В школе я хотела стать археологом

Какое событие изменило вашу жизнь?

Обучение бизнес-коучингу

Сожалеете ли вы о чем-то произошедшем в жизни?

Да, конечно. Но на этих историях еще и учишься, они помогают нам расти

Что в жизни доставляет вам наибольшее удовольствие?

Когда я вижу, что у людей что-то получается, что-то складывается, когда они продвигаются вперед и начинают делиться этим успехом в обратную сторону 

Ваше самое яркое воспоминание?

Их много, все самые яркие воспоминания связаны с путешествиями 

Чего на данный момент Вы бы хотели от жизни?

Все есть. Хотела бы чуть больше времени в сутках, чтобы успевать делать все задуманное

 

 

Екатерина, расскажите, что представляет из себя трансформация «Лиги Ставок» и какую функцию в ней выполняет HR-департамент?

 

Расскажу чуть-чуть шире. Сама трансформация в Лиге Ставок — это переход из российского ритейла с устаревшими подходами, отсутствием описанных бизнес-процессов, функций с запутанными историями в высокотехнологичную компанию, которая продолжит занимать первые места на рынке и продвигать рынок букмекерства. Трансформация была задумана акционерами еще в 2018 году, и с 2019 года мы начали разворачивать эту историю. Понятно, что было много сложностей: технологических, с людьми, с пониманием того, куда мы двигаемся. Мы дорабатываем и формализуем стратегию, потому что рынок очень сильно изменился, пандемия дала нам новые вызовы. Мы думаем над изменением бизнес-модели, меняется понимание, где будет компания через пять лет и какой она вообще хочет стать.

 

Роль HR в этом процессе непростая. Часто нас воспринимают как support-подразделение, все привыкли говорить «кадры, кадры». Это все равно что сравнивать бухгалтерию и финансы. Кадры — это только часть HR, которая помогает администрировать функцию трудового законодательства или делать статистику. HR гораздо шире и глубже. И в процессе трансформации HR-департамент принимает непосредственное участие, потому что мы меняем не только подходы и инструменты, мы меняем язык коммуникации с сотрудниками и культуру. Когда я пришла в компанию в конце прошлого года, люди писали письма в столбик. В столбик! Это реальность, с которой я столкнулась. Писали объяснительные из-за десятиминутных опозданий. А основными критериями коммуникации с сотрудниками были инструкции: указать сотруднику что надо делать — царил директивный стиль управления. 

 

Был большой gap между пониманием акционеров, куда нужно развиваться и пониманием сотрудниками. До сих пор мы (HR) инвестируем время и ресурсы для того, чтобы сокращать этот разрыв, чтобы сотрудники тоже понимали, куда движется компания. Плюс внешние истории: позиционирование на рынке и продвижение бренда работодателя. Например, сейчас мы проводим исследование о пути кандидата и сотрудника, изучаем точки касания с брендом, разрабатываем EVP, то есть какую ценность мы предлагаем кандидатам и сотрудникам на рынке. В HR произошло многое за последние полтора года, которые длится трансформация, и может кому-то из коллег кажется, что вот-вот и все закончится, но я могу сказать, что раз уж компания вошла в трансформацию, то мы из нее уже никогда не выйдем (шутка). Это бесконечная история: всегда есть куда стремиться, улучшать, менять, достигать новых целей и двигаться дальше.

 

 

Как инновации влияют на вашу корпоративную культуру?

 

Если мы говорим про КК, то это скорее создание среды, где у сотрудника появляется желание участвовать в жизни компании: генерить идеи, открыто высказывать свое мнение, работать в команде. А для этого требуется приложить много усилий: объяснять менеджменту, каким образом взаимодействовать с людьми, вводить новые правила, доносить до сотрудников, что у вас есть возможность и желание быть в диалоге с ними.

 

В прошлом году мы с Дарьей Спиридоновой (прим. ред. руководителем направления подбора, развития и оценки персонала в «Лиге Ставок») провели более 170 встреч и тренингов для команды IT. Одна из основных тем обсуждения простая и сложная одновременно — low social skill, навык давать и принимать фидбек. Сейчас у нас большинство людей перестали бояться высказывать свое мнение и начали говорить. А говорить — это первый шаг в культуре. Второй шаг — творческая энергия: когда я не просто говорю, а привношу что-то, не просто высказываю мнение о том, что нравится / не нравится (это статистика), а готов что-то предложить и взять на себя ответственность за изменения. В компании с директивной средой просто не бывает инноваций: мы не можем заставить человека создавать и творить из-под палки. Поэтому мы сейчас много вкладываем в обучающую среду, развивающую креативность.

 

«Лига Ставок», как и многие IT-компании, приняла решение перевести значительную часть сотрудников на постоянную удаленную работу. Вместе с этим вы сейчас должны не просто держать руку на пульсе, а активно заниматься самоисследованием, включением сотрудников в создание новой культуры. Как вы это делаете?

 

Нам дается это нелегко. В основном, сотрудники коммуницируют с руководителями. Но мы делаем все возможное, чтобы поддерживать общение: запустили корпоративный канал в мессенджере, изменили формат коммуникаций в ЛигаNews на более интерактивный. Во время локдауна мы пробовали онлайн-зарядки и другие активности. Переформатировали несколько программ онлайн, которые планировали проводить оффлайн. Благодаря ограничениям, мы быстро перестроили свои подходы в дистанционный формат, что позволило большему количеству людей участвовать в мероприятиях. А еще в «Лиге Ставок» развивается тема внутренних амбассадоров и экспертов. Все это для создания определенной культуры на практике.

 

 

Цифровые связи, личные и профессиональные, лишены человеческого прикосновения, это может создать среду, в которой люди чувствуют себя изолированными, недостаточно представленными и неудовлетворенными. Как этого избежать?

 

Нужно общаться с людьми, задавать вопросы, вести диалог. Не просто давать информацию, а спрашивать. Иногда каждого лично. Это и есть живая коммуникация, даже в онлайне. Всеми HR-инструментами мы делимся и обмениваемся с руководителями и тимлидами. Недавний опрос одной из фокус-групп в «Лиге Ставок» показал, что именно прямой руководитель является вторым по важности фактором выбора работодателя. Люди доверяют своим руководителям. Поэтому они должны быть профессиональными и проявлять заботу о каждом члене команды в явном виде.

 

 

Екатерина, вы уделяете большое внимание образованию. В компании есть проекты ЛигаTalks и Высшая Лига. Расскажите об этих проектах, их лидерах и результатах

 

Когда команда придумывала «ЛигуTalks» у нас была цель упаковать внутреннюю экспертизу и начать ею делиться. Для обмена знаниями нужно было пространство. Этот проект стал таким пространством, но попал и во многие другие цели: повышение мотивации, интереса к коллегам, продвижение определенной корпоративной культуры. На последнее мероприятие ЛигиTalks, посвященное управлению впечатлениями, мы пригласили внешних экспертов. Они рассказали про имидж, продвижение личных брендов в соцсетях, подготовку и этикет онлайн-конференций — интересные вещи, которые расширяют сознание. «Высшая Лига» — это вообще уникальный проект: 100 человек с индивидуальными обучающими траекториями в течение 9 месяцев участвовали в образовательном марафоне. Вначале был сбор информации со всех сотрудников о том, каких знаний и навыков им не хватает, мы все это изучили и с командой «Теории и практики» придумали масштабный образовательный проект с ключевым посылом «навык — новая валюта». Участие в марафоне приняли более 40% сотрудников, для нашей компании это очень высокий показатель. Как раз в августе марафон закончен, победители выбраны, а мы думаем о том, что будет дальше. В принципе, все наши edutainment-программы сейчас для расширения кругозора, work-life баланса, познания себя и мира. В то же время, мы сужаем границы друг между другом, становимся ближе, обсуждаем идеи. Конечно, все программы на добровольной основе. Никто не заставляет сотрудников приходить, как установлено во многих российских компаниях: запускается программа, издается приказ, всех собирают. У нас другой подход, мы не будем заставлять учиться и развиваться. Если ты хочешь развиваться и двигаться вместе с компанией, welcome в команду! Лидерами становятся те, кто набирается смелости действовать. Есть люди, которым сложно выступать на публике, при этом они обладают огромным уникальным опытом. Помочь им выступить и преодолеть эти барьеры — многое значит.

Какие ценности у компании и как лично вы их разделяете и коммуницируете?

 

Мы формулировали ценности (профессионализм и постоянное развитие, ответственность, клиентоцентричность, партнерство и честная игра, энергия и смелость действовать) вместе с акционерами и менеджментом. Это то, что мы чувствуем и искренне разделяем. Мы просто собрали свои мысли и ощущения, и объединили видение в том, что будет продвигать компанию, как мы взаимодействуем, что мы говорим и на что опираемся. Многие говорят, что ценности и культура — это ДНК компании, но я говорю, что это воздух, которым мы дышим внутри. Бывает какой-то спертый воздух, тяжело дышать, голова в тумане или свежий, когда есть силы и желание что-то делать. Вот об этом ценности и культура.

 

Сейчас многие компании говорят о клиентоцентричности. Но фактически, многим сотрудникам даже в самых продвинутых компаниях, которые входят в рейтинги лучших работодателей, тяжело имплементировать эту ценность. Все понимают ее по-разному. Что она значит для Вас и ваших сотрудников?

 

Честно могу сказать: не знаю, что каждая ценность значит для сотрудников. Потому что для каждого она значит что-то свое. Любая ценность — это что-то свое. Что касается клиентоцентричности, то «Лига Ставок» развивалась достаточно интенсивно и наступила, на мой взгляд, на все грабли интенсивного роста. Много прорабатывалось вопросов, связанных с клиентами, акциями, продажами. Но мало времени уделялось внутренним процессам. Когда сотрудник приходит в компанию и видит пренебрежение или отсутствие уважения к себе, он не будет любить клиента.

 

Весь рынок движется к тому, чтобы кастомизировать свою услугу или продукт. Важно знать своего клиента очень хорошо. С точки зрения ритейла — это сложная тема, потому что у букмекеров непростой контингент, и клиентоцентричность для наших сотрудников «в полях» — сложное понятие, правда. В головном офисе в деловом районе «Белой площади» об этом говорить проще, потому что мы здесь придумываем разные нововведения или маркетинговые акции, а в клубах по всей стране сотрудники оффлайн коммуницируют с конечным потребителем. Здесь есть определенный вызов для развития приверженности этой ценности.

 

Клиентоцентричность для «Лиги Ставок» внутри значит определенную заботу о том, что человек хочет на самом деле, не только для развития бизнеса, а в ежедневной работе друг с другом. Меньше формальностей, бюрократии и кругов согласований. Больше фокуса на достижении результатов, на том, чтобы все подразделения взаимодействовали, не замыкались только на своих задачах и понимали, что делают смежные подразделения, как влияют на процессы и результаты друг друга. Наша задача на ближайший год — выстроить такие процессы, сделать такие KPI, чтобы была прозрачность всей цепочки. Это и про клиентов, и про уважение друг к другу.

 

 

Можете привести пример, когда вы четко увидели, что сотрудник принял клиентоцентричное решение, и вы поймали себя на мысли «Да! Наши коммуникации работают!»?

 

Есть много маленьких радостей. Глобально я вижу, как меняются люди, получаю обратную связь от своей команды, high level и руководителей.

 

Мы меняем язык коммуникации на более friendly, переходим на «ты», чтобы человек читал именно про себя. Что ты думаешь, что ты чувствуешь, поучаствуй, поставь лайк, соверши действие. Все начиналось с элементарных вещей, таких как изменение «Бодрого утра», нацеленного на мотивацию не опаздывать на работу, на «Здоровое утро», продвигающее ЗОЖ. Поэтому стали предлагать полезные вкусности без привязки ко времени, когда сотруднику удобно приходить на работу.

 

В чате на портале начали говорить простым и живым языком, использовать профессиональный сленг. Просто читаешь, и уже складывается определённое впечатление о том, что происходит в компании. Нужно ненавязчиво, но системно пропагандировать ценности по всем каналам коммуникации и вовлекать в это сотрудников. Потому что далее будет оценка, насколько ты разделяешь эти ценности, какой вклад можешь внести в достижение стратегических целей компании. Если есть цель выйти на международный рынок, должна быть определенная культура, ответственность и высокая скорость взаимодействия внутри. Без этого ни маленькая, ни крупная компания развиваться не может.

 

 

Сейчас есть задача, решение которой вы не можете найти?

 

Есть. Одна из сложных задач: как комфортно вернуть часть людей в оффлайн и перейти на гибридный режим работы без потери продуктивности. Когда мы ушли в онлайн, случился провал. Нужно было учиться взаимодействовать, иначе выстраивать процессы и фиксировать результаты. Многие говорили о том, что работы стало в 2 раза больше: в 9 утра ты начинаешь рабочий день, а календарь уже забит встречами в Zoom без перерывов — устаешь больше и быстрее. В оффлайне легче переключиться, кофе выпить, с коллегами перекинуться парой слов, а здесь ты сидишь один весь день и что-то делаешь. Перерабатывать таким образом не очень хорошо. Эти пики утомления людей нужно внимательно отслеживать.

 

Мы проводили несколько пульс-опросов, хотят ли сотрудники возвращаться обратно в офис, как, когда, насколько, чтобы учесть все интересы и понять на что, ориентироваться. Акционеры понимают ситуацию с пандемией и не требуют выводить всех в офис. Есть часть людей, которые удаленно работают лучше. Есть люди, которые плохо работают без социума вокруг. Как соблюсти баланс? Как удовлетворить индивидуальные потребности, не потеряв продуктивности? Задачка пока нерешенная.

 

 

В какие моменты вам бывает тяжело? Как справляетесь со стрессом?

 

В этом году было много стресса, у компании непростые времена из-за пандемии. Приходилось принимать очень жесткие, непопулярные решения: сокращение розницы, сокращение зарплат, сокращение сотрудников. Пришлось делать это очень быстро, не хватало ресурсов (люди работали ночами и поскольку это человеческие взаимоотношения, очень много негатива выливалось на HR-команду). С апреля по июль был действительно глубокий стресс. Мы соблюдали правила и уважительные отношения, но все-равно возникали конфликты. Справляться с этим в потоке очень сложно. Адаптировались в процессе ...

 

Меня лично очень сильно поддерживает команда. Я могу быть не права, могу чего-то не видеть при принятии решения… когда команда дает обратную связь, открыто делится проблемами и рисками — это здорово! Очень слаженна была работа C-Level, мы поддерживали друг друга. Очень хорошо работал HR-департамент. C точки зрения борьбы со стрессом, для меня важно, чтобы рядом были люди, которые тебя понимают и принимают как ты есть, со всеми твоими «тараканами». Моя команда.

Екатерина, у вас есть коучинговое образование. Как вы применяете его в работе со своей командой?

 

Коучинг позволил задавать правильные вопросы и слышать не только то, что говорит человек, но и как он это говорит. Потому что не всегда люди говорят, что думают и делают то, что говорят. Коучингом можно подсвечивать «gap», «слепые пятна», повышать осознанность целей и решений. Это помогает налаживать многие процессы, быстрее реагировать на сложные ситуации.

 

И второй момент, который меня очень привлекает в коучинге (в отличие от психиатрии), что человек здесь и сейчас может решить свою проблему, получить результат. Он выходит на уровень осознанности благодаря вопросам, которые ты ему задаешь. И я стараюсь в своей команде работать по вопросам, а не давать готовые решения: почему ты так думаешь? А на самом деле? А если вот так, то что? И что тогда? Подобные вопросы позволяют команде профессионально и личностно расти. Мы становимся увереннее, успешнее, сильнее.

 

Коучинг помогает в каждодневной деятельности. Например, ко мне приходит директор департамента и говорит: «Слушай, у меня вот такая задачка, не пойму, как решить», а через несколько вопросов слышишь от него: «Я понял, пошел делать». Я ведь не давала советы. Здесь и вопрос не в совете, а в осознанности.

 

 

Сейчас есть тенденция построения Human Experience. Следуете ли вы ей?

 

Такая задача есть внутри компании. Мы все коммуникации строим с помощью обратной связи, и пойдем еще глубже в эту тему. Будем работать по SLA, повышать качество работы для удовлетворенности клиента, в том числе внутреннего. У любого клиента при пользовании любым продуктом или услугой есть два мотива для взаимодействия — получить пользу, решить свою задачу (принцип JTBD) и положительные эмоции, счастье. Все очень просто. Но чтобы дать это человеку, нужно понимать, что он хочет на самом деле. Без этого инсайта ты можешь забросать его разными продуктами, акциями, предложениями, пытаться всячески удовлетворить, а человек все-равно говорит: «Нет, это не то, что я хотел». Умение услышать эту потребность — один из важнейших вопросов клиентоцентричности и человеческого опыта. Сейчас у нас вся HR-стратегия построена на исследовании опыта сотрудника, мы делаем Employee Journey Map, собираем статистику по сотрудникам (их отклики, реакции), чтобы сделать жизнь сотрудников в компании более комфортной и долгосрочной. Комфортно — это значит, что он понимает с кем он в команде, какие цели перед ним стоят, что от него ожидают, что и как ему нужно сделать, как он влияет на общий результат и какие возможности ему дают. Без опасений человек может спокойно работать и выдавать результаты. Поэтому, конечно, мы смотрим в сторону human experience, и не просто смотрим, а уже начинаем глубоко прорабатывать.

 

 

Департамент управления персоналом, департамент по работе с персоналом, HR-департамент или департамент по счастью сотрудников. Что Вам ближе? Вы придаете значение этимологии в корпоративной культуре?

 

Я всегда говорю HR, человеческие ресурсы. Когда мы говорим департамент управления персоналом, мы вводим в заблуждение, ведь по факту мы персоналом не управляем. Департамент управления продуктом, да, они реально управляют продуктом, а мы не управляем людьми, мы даем инструменты и технологии, создаем определенную среду.

 

Департамент по счастью сотрудников лично для меня — утопическая тема, потому что я не про счастье, я про комфорт, про то, чтобы человеку нравилось работать и сильно не парили мозг. Мы не должны причинять счастье, у каждого оно свое. Когда лет 5 назад стали появляться такие департаменты счастья, у меня они вызывали когнитивный диссонанс. Я честно могу сказать, что есть границы, когда мы заходим в private зону человека. Территория счастья — это сложная тема, и я не уверена, что туда нужно заходить работодателю. Для меня есть вещи, которые не должны быть связаны с работой, есть границы.

На вашем рабочем столе всегда есть профессиональные книги. вы сами постоянно в процессе обучения. Какие три книги посоветуете сейчас прочитать?

 

Не могу рекомендовать книги для всех, смотря для каких целей. Например, по маркетингу интересно для развития почитать «Маркетинговые войны», или пример корпоративной культуры Toyota и про бережливое производство. Дейва Ульриха про подходы в HR. Книг много. Важно понимать, что любая книга — это не догма, от слова совсем, нельзя воспринимать информацию в них буквально. Сейчас я читаю «Искусство действовать». Эту книгу мне подарил Ратмир (прим. ред. Ратмир Ронами, первый заместитель CEO «Лига Ставок»). Она о том, как преодолеть разрыв между планами и их реализацией, у меня есть даже закладки в ней. Сейчас я больше читаю статьи, чем книги. Главное выбрать правильный контент и применять критическое мышление.

 

 

Екатерина, вы — эксперт премии Best Experience Marketing Awards в категории Business to Internal. Как вы думаете, какие актуальные номинации в этой макрокатегории могут быть в новом сезоне профессиональных премий?

 

Я думаю, что будет очень много кейсов, связанных с онлайн ивентами. И вот здесь мне очень интересно посмотреть на сами инструменты, идеи, потому что пандемия и удаленка очень сильно повлияли на формат проведения мероприятий, ведь раньше в основном весь контент строился на оффлайн. Хочу узнать, как перестраивается ивент-индустрия, как реализовываются нереально крутые кейсы, которые можно увидеть только на bema!. Ведь кризис действительно открывает новые возможности!

 

 

Какое признание играет наибольшее значение для вас лично? Профессиональные награды, респект сотрудников или что-то другое?

 

Прям совсем признание? Которое я жду и на которое ориентируюсь? (улыбается) Такое для меня важно от очень ограниченного круга людей. Конечно, признание от сотрудников и благодарность тоже греют душу, когда сотрудник подходит в коридоре и говорит: «Cпасибо», «Это было круто» или «У меня проблема». Сейчас «Лиге Ставок» формируется клевая культура, потому что весь С-level доступен, и эта открытая коммуникация драйвит! Также мы планируем участвовать в профессиональной премии, и, если получим награду, это будет заслуженное признание успехов команды. Я буду очень горда за команду и компанию.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ В РУБРИКЕ principle

Везде есть риски, и они должны быть оправданы.

Сергей Федоткин, руководитель по цифровым технологиям, омниканальности и клиентскому опыту IQOS

Провокация — прекрасная начинка для рекламной кампании

Дина Аккуратнова, директор по маркетингу компании Lenovo
в России и Центральной Азии

Выходи за рамки

Сергей Васильев, директор бизнес-подразделения бренда Reebok Classic