Нужно ценить момент личного контакта и обогащать его

Наталия Деянова, вице-президент по маркетинговым коммуникациям и цифровому клиентскому опыту Schneider Electric в России и СНГ

Это вторая встреча LCM с топ-менеджментом после локдауна. Наталия Деянова, вице-президент по маркетинговым коммуникациям и цифровому клиентскому опыту Schneider Electric в России и СНГ, рассказала о том, как управлять клиентским опытом, почему обучение — это отличный маркетинговый инструмент, как компания изменила Парижский марафон, и в чем фишка оффлайн-событий в новой реальности.

 

Блицопрос

Кем вы мечтали стать в детстве?

Космонавтом

Какое событие изменило вашу жизнь?

Прохождение конкурса на стажировку в Сорбонне для обучения по курсам специальности в 1996/1997гг. Тут и большие усилия по освоению языка, много упорства, и первый опыт самостоятельной жизни, адаптация к другой культуре, первые «свои деньги»

Сожалеете ли вы о чем-то произошедшем в жизни?

Нет, отношусь в любым ситуациям как к ценному опыту, радуюсь, если удается сделать выводы и понять, зачем ситуация в жизни произошла

Что в жизни доставляет вам наибольшее удовольствие?

Успехи близких людей

Ваше самое яркое воспоминание?

Ярких моментов очень много, один из выдающихся – проведение в 2019 году Schneider Electric Innovation Summit Moscow, нашего ключевого инновационного мероприятия для рынка

Чего на данный момент вы бы хотели от жизни?

Идей и проектов очень много, пусть они реализуются лучшим образом 

 

Наталия, вы в 2000 году окончили экономический факультет Высшей школы экономики. С 1997 года на различных должностях занимались коммерческими операциями и выстраивали цепочки продаж. Помните, каким тогда было взаимодействие блоков продаж, маркетинга и клиентского сервиса?

Когда я в памяти вернулась в то время, поняла, что на тот момент Россия только насыщалась разными товарами и услугами. В стране был продуктовый рынок — очень приветствовались новые бренды, и бренды имели большую силу. У нас был дефицит мирового опыта. Это сейчас уже рынок покупателей, а тогда это был рынок продавца, и именно этот фактор, я думаю, обуславливал взаимодействие отделов продаж, маркетинга и сервиса. Маркетинг, естественно, драйвил — приносил бренды, коммуникацию. Тогда у нас по сути не было интернета. Как мы жили без соцсетей, без этой открытости? Потребителю нужна была информация о продуктах: конференции, white papers, статьи, взаимодействие со СМИ. Маркетинг приносил знание о продукте на рынок.

Сервис был элементом продаж, служил для обеспечения гарантии и этапа поддержки потребителей, закрывал дефицит знаний. Конечно, про клиентский опыт никто не говорил. Поэтому было главенство маркетинга, главенство продавца, и в меньшей степени фокус на ожидания клиентов. Я бы сказала, «условный» сервис, а не проактивный.

 

То есть взаимодействие маркетинга и продаж было плотнее, потому что и те, и другие были про продукт? Сейчас эти два блока часто не работают в тесной связке, нет единой воронки…

У меня очень хорошая классическая школа маркетинга и продаж, просто идеальная, я бы сказала, потому что это американский маркетинг. В 2000 году я пришла в компанию APC (один из крупнейших производителей источников бесперебойного питания, которого потом Schneider Electric как раз и купил), поэтому в APC, как в американской компании, просто прекрасно было выстроено взаимодействие маркетинг-продажи-сервис. Нет конфликтов — маркетинг генерирует, создает спрос, имидж и узнаваемость через мероприятия и промо продуктов, создает возможность для дальнейших продаж. А продавцы уже продают в те целевые сегменты, которые определены, и нет конфликта целей. У меня хороший пример. Хотя я часто слышу, что очень много таких ситуаций, о которых вы спрашиваете.

Когда я непосредственно выстраивала систему планирования спроса, я увидела детали и нюансы, при которых маркетинг ставит высокие ожидания по продажам большого количества продуктов — это может привести к завышенным планам. Продавцы смотрят, исходя из реальной ситуации — могут они продать или нет, и c осторожностью оценивают возможности для продаж. На этом фоне есть еще и склады, цепочки поставок, финансы — всё это внутренние конфликты любой компании. Если ими не управлять, они в итоге приводят к ненужным издержкам внутри организации. Но это нормальные конфликты, грамотное управление приводит к балансу и достижению целевых показателей компании.

 

Было ли у вас желание остаться во Франции после стажировки в Сорбонне? Где вы работали до Schneider Electric?

Моя стажировка во Франции состоялась в 1996 -1997 годах, и сразу после нее я пришла в Schneider Electric. Это очень мотивировало, влиться в реальную бизнес-среду и начать на практике применять полученные в университете знания. Более того, я сразу продолжила обучение в моем вузе, ВШЭ, в магистратуре. Поэтому сильного желания остаться во Франции или вернуться туда, не было, т.к. в России я видела возможность для профессионального роста. А до Schneider Electric у меня было несколько летних стажировок в небольших российских компаниях, но также по специальности, в отделе продаж и в бухгалтерии.

 

Как вы думаете, в чем залог финансовых успехов любой компании на российском рынке сегодня?

В росте продаж с нужной маржинальностью. Понятно, что финансовый успех компании – это залог многих факторов, здесь нет одного ответа, каждый случай уникален. Но наверное на первый план все больше выходит качество товаров и услуг, отношение к клиентам, эта так называемая ответственность и порядочность ведения бизнеса, выстраивание долгосрочной стратегии, которая включает в себя эти элементы.

 

С 2008 по 2013 год вы занимали должность коммерческого директора Schneider Electric в России и СНГ, с 2011 года совмещая ее с позицией корпоративного и регионального директора по продажам. Вы взяли на себя большой объем задач, что помогло вам справиться с ним?

Тут не совсем так. Моя позиция называлась директор по продажам и операциям. И дальше я ее стала совмещать с позицией директора по корпоративным и региональным продажам. На позиции S&OP ключевой задачей было выстроить процесс планирования продаж и операций для своевременного обеспечения спроса товарами и снижения издержек на излишний склад. Второй важной задачей было выстраивание системы планирования для коммерческих отделов, включая систему бонусирования. Поскольку все эти вещи очень завязаны на взаимодействие с коммерческими командами, да и мой предыдущий опыт продаж, позволил мне совместить эти роли, которые, можно сказать, дополняли друг друга. Более того, в нашей компании существует и активно используется программа развития сотрудников. Мы общаемся с руководителями на тему дальнейшего развития, получения опыта в новых или смежных областях. Когда понимаешь, что большие усилия в момент времени оправданы и действительно будут оценены, это очень мотивирует.

Наталия, расскажите, на каких основных точках пути своих клиентов вы фокусируетесь?

Мы много работаем с b2b рынком. В b2c, наверное, проще, можно спросить конечного потребителя — и вот у тебя есть обратная связь. В b2b не настолько очевидный эффект, есть еще влияние на клиентский опыт партнерской сети, дилерской сети и не только их. Поэтому мы фокусируемся на том, чтобы во всех точках контакта клиентов мы создавали правильные ожидания наших потребителей и партнеров. В первую очередь, чтобы услышать от партнеров обратную связь от их конечных потребителей. Мы должны правильно считывать, что действительно имеет значение, что действительно важно. Идет очень много разных коммуникаций, мы должны уловить самое важное, то, во что стоит инвестировать для улучшения клиентского опыта. Мы распознаем точки контакта с партнерами, следим, чтобы внутри нашей компании была ответственность за эту точку контакта. Делаем все, чтобы подразделения не чувствовали себя обособленными и стоящими в стороне от результата. Используем метрики, которые показывают результативность и успех произведенных улучшений. Только так можно увидеть достоверный путь клиента, понять, что он у нас нигде не брошен, что мы везде его поддерживаем. Не хочу создавать сверхвпечатление — такой подход не значит, что мы бежим и удовлетворяем любые пожелания рынка, но мы постоянно смотрим на обратную связь и уделяем внимание именно тому, что особенно важно для категорий клиентов, что принесет удобство и пользователям, и нам, и в конечном счете позволит хорошо выстроить позицию нашего бренда на рынке.

 

Можете привести пример высокого качества сервиса или креатива в клиентском сервисе, который вас удивил, впечатлил или даже который вы взяли на заметку?

Да! Реально в какой-то момент у меня случилось это «вау»! Я подумала: «Круто! Может кто-то и делает лучше, но для меня это было просто прекрасно!». Это был отель Neorion в Стамбуле. Мы путешествовали всей семьей, с родителями — устали после перелёта. Когда мы вошли в отель, они первым делом сказали: «Добро пожаловать, вам комплимент от нас — восточный чай, садитесь, мы вас угощаем. Сейчас мы закончим всякие формальности с оформлением документов, садитесь, угощайтесь!». Это было как раз обеденное время, и я подумала: «Ничего себе, это бесплатно? Просто так? Для нас? Как такое вообще может быть?». А когда мы уже пришли в номер, там были именные приветствия «Спасибо, что нас выбрали» и турецкие лакомства. После того как мы отдохнули, менеджер предложил помочь нам в выборе достопримечательностей и составлении маршрута прогулки по городу. Казалось бы, полнейшая мелочь, но просто фраза «Вы знаете куда пойти? У вас есть программа? Давайте мы вам подскажем! Вот есть танцы, это, и это» – всё! Я сказала: «Ребята, вы молодцы!». Когда мы выезжали из отеля, женщинам нашей семьи сделали подарок и прислали письмо с благодарностью, без всякой просьбы нас порекомендовать, просто с благодарностью: «Спасибо за ваше пребывание у нас». Я была реально тронута и взяла себе на заметку, как внимательные мелочи раскрывают сердце клиента на самом деле. Даже в нашей работе, казалось бы, b2b, нужны комплименты. Они могут быть с человеческим личным подходом (например, отправить коробку конфет, если задерживаешь поставку), а могут быть цифровые. Мне также нравятся всякие приложения, цифровизация клиентского опыта. Я рада, что наша компания внедряет цифровые инструменты для клиентов! Удобство и абсолютная функциональность — это очень круто!

 

Наталия, когда вы сами в роли клиента, что лично для вас важно?

Конечно, важно качество продукции и услуги, это базовые вещи абсолютно. Отношение отношением, но в первую очередь качество. Для меня важно, чтобы отдел продаж и те, кто со мной уже взаимодействует были профессионально подготовлены. С одной стороны, всю информацию я могу взять из интернета сама, но за какими-то профессиональными вещами, за реальным опытом и рекомендациями я иду к продавцам непосредственно этого товара. Когда заботятся, заранее просчитывают клиентский путь и где-то предвосхищают мои вопросы. Умное выстраивание клиентского опыта, меня лично подкупает, обо мне позаботились, уже продумали заранее и уже есть решение. Большинство людей за это готовы платить. Маркетинг американских компаний идет как раз по этому пути: подумайте за клиентов заранее, предложите, и они будут счастливы! Когда есть «все заранее за нас продумали» + качественный товар + простой и работающий процесс на случай ошибок — это и есть клиентское счастье!

 

Маркетинг сегодня — это на 20% креативная идея и на 80% математика. Согласны с этим? Ваш переход на позицию вице-президента по маркетингу после такого бэкграунда в финансах и клиентском опыте кажется не просто логичным, а настоящей гарантией успеха компании.

Роль целевых показателей в маркетинге огромна. Это в том числе нужно, чтобы делать вещи, которые помогают продажам, а не увлекаться только креативом, который, возможно, не принесет целевого результата. Сложно сказать про соотношение в плане креатива и математики, но просчет действительно важен. Пожалуй, самое важное — знать свою аудиторию, понимать задачи, ожидания, уметь рассказать про решения понятным языком.

 

Какие стратегические цели стоят перед маркетингом Schneider Electric, и что или кто поможет в их достижении?

Наша стратегическая цель и, пожалуй, основная, то, ради чего мы просыпаемся и засыпаем, — повышение узнаваемости бренда Schneider Electric и знания у наших потенциальных клиентов, которым интересен поставщик цифровых решений в области управления электроэнергией и автоматизации. Моя задача в том, чтобы потенциальные заказчики знали, что мы есть рядом, что у нас есть решение,  эксперты, с кем можно посоветоваться и проконсультироваться, повысить знание.

Также важно увеличить нашу заметность, как инновационной компании, потому что скорость обмена информацией огромна, всё меняется, и нужно помочь заказчику, рынку быть в курсе новинок направлений Schneider Electric. Мы постоянно обновляем, выпускаем новые решения, софт — очень важно в данном случае давать эту информацию естественно, умно, дозированно, ненавязчиво. К тому моменту как возникнет потребность, клиент скажет: «А! Вот мой друг из Schneider Electric! Вот команда, которую мы знаем, сейчас к ней обратимся». Поддержание узнаваемости — самое главное. В этом и кроется вся b2b история, потому что это не то, что лежит на поверхности, это то, что случается в какой-то момент времени, в момент возникновения задачи, но ты почти никогда не знаешь, когда это случится у конечного потребителя или профессионального партнера, поэтому важно, чтобы мы присутствовали в поле зрения информационного потока.

Какую экспертизу в маркетинге вы покупаете у партнеров? В чем вам нужна помощь, а с чем успешно справляетесь внутренней командой?

Вместе с партнерами выстраиваем электронную коммерцию, интеграцию данных нашего ассортимента в цифровые инструменты партнеров. Второе — это интеграционная составляющая. Мы обучаем партнеров интегрировать железо и софт, и таким образом мы повышаем экспертизу партнеров и помогаем им открывать новые для себя рынки вместе с решениями от Schneider Electric.

 

Какие инновации в маркетинговых коммуникациях вы уже используете или хотели бы использовать в своей работе?

Онлайн-мероприятия, например Innovation Day Secure Power, который мы успешно провели 9 июня. Планируем провести похожее мероприятие на мировом уровне в октябре. Виртуальные туры, фокус на отраслях и обучение партнеров.

 

Ваша компания стала спонсором Летней энергетической школы Сколково. А какие проекты в области устойчивого развития реализует Schneider Electric?

По сути почти все решения Schneider Electric направлены на сокращение воздействия на окружающую среду. Экологическая повестка очень важна для нас. Цели, закрепленные в Парижском соглашении в рамках конвенции ООН об изменении климата, стали неотъемлемой частью стратегии нашей компании в области устойчивого развития. В 2025 году мы планируем стать 100% углеродно-нейтральной компанией. Но Schneider Electric стремится не только снизить собственное воздействие на окружающую среду, но и предлагает решения по повышению экологичности и энергоэффективности бизнеса своих партнеров и заказчиков. Мы заботимся об экологически безвредной работе элетротехнического оборудования и для этого ввели специальную маркировку оборудования Green Premium, мы проводим энергоаудиты для наших заказчиков и помогаем им внедрять энергоэффективные решения на своих производственных площадках. Schneider Electric активно развивает программы по утилизации отходов, инициируя переход от базовой переработки к продвинутым решениям по повторному использованию материалов и их сокращению в целом. Кроме того, Schneider Electric  является титульным спонсором Парижского марафона, самого крупного и популярного забега в Европе, и благодаря нашим усилиям марафон стал первым углеродо-нейтральным мероприятием подобного масштаба.

 

Как вы оцениваете обучение, корпоративные академии и вебинары с точки зрения маркетингового инструмента для работы как с внешними, так и с внутренними клиентами?

Обучение всегда помогает, одна из наших ценностей — учись каждый день. Мы активно используем различного формата обучение как для внутренней аудитории, так и для внешней. Schneider Electric постоянно создает инновационные решения, и нам важно, чтобы наши заказчики и партнеры знали о них и понимали, в каких задачах наши решения могут помочь. Мы также регулярно предлагаем нашим коммерческим командам программы обучения, часто в формате онлайн. С точки зрения ценности, как маркетингового инструмента, обучение играет важную роль, т.к. именно в этом формате можно подсветить важные детали, глубже понять продукт с помощью эксперта, а это все помогает стать ближе к технологии.

 

Кто-то считает, что оффлайн-события уже никому не нужны, кто-то, что это — новый люкс. Какое у вас мнение? Каким вы видите классное живое событие компании в 2020-21 годах?

Это ключевой вопрос, который меня заботит тоже! Первое убеждение — нужно давать людям право выбора. Если я считаю, что мне небезопасно приехать на мероприятие, у меня должна быть возможность подключиться онлайн. Если я по каким-то причинам не могу доехать до мероприятия, меня не отпускают или я не могу по рабочей загрузке, я тоже должна иметь возможность подключиться онлайн или потом посмотреть материалы, когда мне будет удобно. Прорыв с точки зрения онлайн-мероприятий дал возможность людям принимать участие, даже если они не могут прийти физически. Это достижение уже состоялось, для меня однозначно события должны быть гибридными. Но когда мы будем делать оффлайн мероприятия, мы подсветим ценность личного общения. Сейчас все её заметили. И нам нужно будет сделать так, чтобы эту ценность не упускать, усиливать, помогать ей. Она сейчас есть, и мы её реализуем. Отсюда и идут разговоры такие чуть-чуть шаблонные про «люкс». Люкс заключается в использовании возможности встретиться. Нужно ценить момент личного контакта и обогащать его.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ В РУБРИКЕ principle

Меня бесит, когда меня обманывают!

Анастасия Блохина, Director of Customer Events, Wargaming.net

Тьяша Августин

О роли мероприятий в развитии бизнеса

Выходи за рамки

Сергей Васильев, директор бизнес-подразделения бренда Reebok Classic